Services publics : Nos ennemis pensent et agissent !

Edwige Friso
vendredi 1er juillet 2011  |  par  ÉÉ Revue  | 

Le New Public Management, né dans les laboratoires du néo-libéralisme au cours des années 70, serait la réponse à des situations économiques vécues sur un mode dramatique, dans une économie mondialisée : la dette publique, la délocalisation de la production et le déficit commercial. L’objectif reste la fin de l’État-providence jugé illégitime, incapable de répondre aux « défis de notre temps ».

Parmi les différentes théories néolibérales, ce nouveau paradigme se situe entre la privatisation pure et simple des institutions de protection sociale et la seule limitation de la dépense publique pour maintenir l’équilibre budgétaire. Il est considéré comme une voie intermédiaire qui cherche à introduire des principes de marché dans la gestion des services de l’État et de ses institutions et qui prône une révolution managériale.
Les postulats de base sont qu’il n’y a pas lieu de distinguer les secteurs publics des secteurs privés, que l’organisation traditionnelle des États est porteuse d’une extension démesurée de l’administration, qu’elle empêche toute évaluation jugée nécessaire, suscite la dés-incitation au travail et une dilution des responsabilités.
Les dirigeants de tous les pays européens et du Canada s’appliquent depuis le début des années 80 à refonder le périmètre d’intervention de l’État en le recentrant sur ses missions régaliennes et en développant une bureaucratie destinée au pilotage et au contrôle des structures opérationnelles chargées de la mise en œuvre des autres missions. C’est cette logique qui a présidé aux réformes menées par le gouvernement Thatcher, de sinistre mémoire. C’est ce que l’on appelle dans les pays anglo-saxons, le New Public Management (NPM) et en France, la Nouvelle Gestion Publique (NGP).
Le dogme nouveau, avec ce NPM, consiste à admettre que ce qui est bon pour le développement d’une entreprise l’est nécessairement pour la fonction publique. Il suffit donc d’en importer les méthodes. Emergent alors les valeurs « modernes » que sont l’efficacité, la transparence, la performance, l’autonomie.
Or ce qui caractérise l’existence d’une fonction publique et de services publics, c’est de s’appuyer sur des valeurs d’égalité, d’égal accès, de continuité, de neutralité, d’indépendance pour répondre à l’intérêt général.
En France, c’est d’abord avec la LOLF, votée en 2001, que l’on est entré dans le vif du sujet, puis avec la RGPP, que Sarkozy a développé et accéléré de manière extrêmement brutale le tournant néo-libéral. Bien que le décalage dans le temps avec les autres pays soit grand (à mettre sur le compte des divergences entre les libéraux eux-mêmes, sur la victoire de la Gauche en 1981 et aussi sur les capacités de résistance du mouvement social et d’une fonction publique très structurée), le rythme des réformes adopté aujourd’hui est exceptionnellement rapide et si des néo-libéraux s’émeuvent encore du fait que le Big-Bang qu’ils réclament de leurs vœux n’a pas eu lieu, nous ne sommes pas loin pourtant d’une véritable (contre)révolution.

Fonction de l’Etat et performance

Les orientations de la Nouvelle Gestion Publique tiennent sur deux piliers : redéfinir le périmètre d’intervention et la forme organisationnelle de l’État ; créer une chaine de responsabilités engagée sur la performance.
L’État, stratège et non plus acteur, en dehors de ses missions régaliennes, doit avoir en charge l’élaboration des politiques publiques et leur pilotage en déléguant à des entités les plus autonomes possibles leur exécution. C’est dans cette logique que s’inscrit en partie la décentralisation, en ce qu’elle est un désengagement de l’État national, mais aussi les externalisations et autres privatisations. Ce transfert est censé rendre la mise en œuvre plus efficace et moins chère. Ainsi l’État définit les priorités collectives, dégage les ressources financières et formule des missions sans s’investir dans les détails de leur réalisation. Le processus doit permettre aussi de « responsabiliser » les structures opérationnelles en leur donnant la « liberté » de l’affectation des ressources attribuées et c’est à cela que répond la technique du budget par enveloppes. Il s’agit là de créer une relation contractualisée entre le pouvoir central (ministres ou responsables de programmes) et les structures opérationnelles – agences ou responsables de BOP (Budget Opérationnel de Programme) – en termes de gestion et de financement. Cette relation suppose le renforcement du contrôle des résultats, de l’information, de la diffusion des « bonnes pratiques », ce que nous pourrions appeler la caporalisation de l’action publique.


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Page 31. NPM
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